中小企業主管如何用安全語言避免績效面談變成職場霸凌

「我只是想提醒他這個月業績掉了三成，結果隔天就收到勞工局來函，說我職場霸凌。」一位不到二十人的電子零件廠老闆，在顧問會議上無奈地說。他口中的「提醒」，包含了「你每次都這樣」「大家都在等你」「不想做可以走」這幾句話。對多數中小企業主管而言，這些話聽起來只是「講重一點」，但在勞動新制持續強化職場不法侵害預防的方向下，這類用語正快速被歸類為「績效面談 職場霸凌 主管 怎麼講」的核心爭議——說得太輕，員工無感；說得太重，自己踩線。本文從勞動新制的紅線定義出發，帶你拆解霸凌認定的三要素，並提供可以直接拿去用的安全回饋用語、面談流程與紀錄留存做法。

什麼是績效面談霸凌？勞動新制下的紅線定義

過去台灣企業談到職場霸凌，多半直覺聯想到「肢體衝突」或「明顯排擠」。但國際勞工組織（ILO）在 2019 年通過第 190 號公約後，首度把「職場心理暴力」納入國際規範；歐盟多國也陸續把「心理社會風險」列為雇主的法定評估義務。台灣方面，近年主管機關持續強化《職業安全衛生法》第 6 條第 2 項第 3 款「預防職場不法侵害」的執行力道，並同步修正「執行職務遭受不法侵害預防指引」，明確把「持續性、針對性的貶抑、孤立、羞辱」寫入霸凌認定範圍。

職場霸凌的法定定義與勞動新制變革

在舊制下，雇主雖有預防義務，但指引對「言語貶抑」的著墨有限，實務上常被視為「管理風格問題」。新制最大的差異，是把「心理層面的侵害」與肢體暴力並列，並且要求雇主必須建立「事前預防、事中處理、事後追蹤」的完整機制。換句話說，當員工在績效面談中被主管以貶抑語氣對待，且事後出現身心症狀就醫，雇主可能同時面臨行政罰鍰與民事賠償。

績效面談為何成為霸凌申訴熱區？

從實務輔導經驗觀察，職場霸凌申訴案中，加害者為直屬主管的比例相當高，而「績效檢討」是最常觸發衝突的情境。原因不難理解：績效面談本身就帶有權力不對等，主管掌握考核與獎金，員工處於被評價的位置。若再加上概括性的批評語句，員工很容易把「被檢討」解讀為「被否定這個人」。

合理管理 vs 不法侵害的界線

界線其實比想像中清楚：合理管理聚焦「可觀察的行為」與「具體改善目標」；不法侵害則涉及「人格評價」、「身分貶抑」與「威脅後果」。舉例來說，「上週三次會議你遲到 15 分鐘」是管理；「你這個人就是散漫、不用心」就是霸凌。兩者差別不在語氣輕重，而在「講的是行為，還是人」。想更完整了解勞動新制對不法侵害的規範脈絡，建議進一步查閱勞動部發布的預防指引與相關法規說明。

項目	舊制	現行新制
定義範圍	偏重肢體暴力與明顯排擠	納入持續性貶抑、孤立、羞辱等心理侵害
雇主責任	宣示性預防義務	須建立預防、處理、追蹤三段機制
罰則	以限期改善為主	可依職安法裁罰，並連帶民事賠償風險
申訴管道	多由內部自行處理	要求獨立窗口與紀錄留存

誰容易踩到霸凌紅線？中小企業主管的三大高風險情境

多數中小企業並未建立正式的績效面談紀錄與申訴處理流程。這代表一旦發生爭議，主管幾乎只能「各說各話」。而在職場霸凌的常見型態中，言語貶抑與孤立一直都是最容易被申訴的類型。以下三種情境，是中小企業最常出現、也最容易觸法的類型。

情境一：公開羞辱與孤立

在會議上直接點名「這件事就是你搞砸的」，或刻意不邀某位員工參加例行會議，都是典型的公開羞辱與孤立。這類行為即使出於「想讓大家警惕」的用意，在申訴時仍難以免責，因為員工感受到的是當眾被否定，而非針對事情討論。

情境二：持續性針對性批評

「你每次」、「你從來沒」、「又來了」這類語句，問題不在單次嚴厲，而在「持續」與「針對」。若主管每週都在同一員工身上反覆使用貶抑語言，即使每次語氣不重，仍可能構成霸凌。

情境三：權力不對等下的威脅言語

「不想做就離職」、「你再這樣試試看」、「年終自己看著辦」，這些語句把績效回饋變成後果威脅。員工因為害怕失去工作，往往當場不敢反應，事後才向勞工局或外部單位申訴。中小企業若沒有內部出口，員工就只能直接對外求助，這也是許多勞檢案件的起點。

情境	常見用語	風險等級	改善建議
公開羞辱與孤立	「大家都看到你這樣」、「開會你不用來了」	高	改為一對一面談，描述具體事件
持續性針對批評	「你每次都這樣」、「你從來沒做好」	高	改為「這週有兩次…」，並設定追蹤點
權力不對等威脅	「不想做就離職」、「年終自己看著辦」	極高	聚焦改善目標，不談後果威脅

要降低這類風險，除了調整主管用語，也要讓員工知道「有意見時可以找誰」。中小企業可用最低成本，打造一個不經直屬主管的內部出口，這部分的做法會在第八節進一步說明。

為什麼績效面談會變成霸凌申訴？法律與心理社會風險解析

多數主管在面談結束後，以為「講完就沒事」。但實務觀察顯示，員工對面談的感受，往往在事後才發酵。當天沒說出口的委屈，可能在兩週後變成申訴書。這背後有法律與心理兩條線同時在作用。

霸凌申訴的法律後果：行政罰鍰與民事賠償

在勞動新制下，若雇主未盡預防義務，可能依《職業安全衛生法》被裁罰；若員工能舉證因霸凌導致身心症狀、就醫或無法工作，還可能提起民事損害賠償。對中小企業而言，一次爭議的處理成本，往往高於一整年的人資制度建置預算。

心理社會風險評估入法趨勢

ILO 近年持續倡議把「心理社會風險」納入職場安全衛生管理，歐洲、日本、韓國也陸續把職場心理風險列為雇主應評估的項目，台灣的修法方向亦朝同一趨勢靠攏。這意味著「感覺問題」正在變成「要拿出紀錄與評估的制度問題」。

員工心理安全感不足的連鎖效應

哈佛商學院教授 Amy Edmondson 提出的「心理安全感」，指員工在團隊中能安心表達意見、承認錯誤而不怕被懲罰。相關研究普遍顯示，心理安全感高的團隊，回饋接受度更高、離職率更低。反之，員工不敢當場反應，就只能事後申訴。這也是「心理安全感如何提升團隊績效」這類議題近年受到重視的原因。

風險類型	影響程度	說明
行政罰鍰	中高	未盡預防義務可依法裁罰並要求限期改善
民事賠償	高	員工舉證身心受損，可請求損害賠償
品牌聲譽	高	勞檢與訴訟紀錄影響招募與客戶信任
人才流失	中高	核心員工離職，重訓與交接成本上升

霸凌認定的三要素：持續性、針對性、權力不對等

Einarsen 等學者在《Bullying and Harassment in the Workplace》一書中指出，職場霸凌的認定需同時具備「持續一段時間」、「針對特定對象」、「雙方權力不對等」三要素。這個架構已被多數台灣實務判讀引用，也是主管理解「紅線在哪」最實用的工具。

三要素的實務判斷標準

持續性通常指「反覆發生」，而非單一事件；針對性指「同一對象被反覆對待」；權力不對等則是主管與部屬、資深與資淺之間的結構關係。三者須同時存在，才容易被認定為霸凌。

單次嚴厲批評算霸凌嗎？

通常不算。單次的嚴厲批評，即使語氣重，仍屬「管理強度」範疇。但要注意兩個例外：一是批評內容涉及人格貶抑（例如「你這種人就是沒用」），二是該次批評發生在權力不對等且伴隨後果威脅。這兩種情況下，即使只有一次，也可能被放大檢視。

舉證責任與紀錄的重要性

一旦進入申訴程序，主管需要證明「面談屬合理績效要求」。若沒有書面紀錄，就只能依賴記憶與對話還原，舉證難度大幅提高。這也是實務上反覆強調「紀錄即防線」的原因。

要素	定義	實務判斷範例
持續性	反覆發生一段時間	連續三週例會都針對同一人點名批評
針對性	集中於特定對象	其他同事同狀況未被檢討，僅針對某人
權力不對等	雙方地位與資源明顯差距	直屬主管對新進員工，掌握考核與獎金

績效面談安全用語怎麼講？行為描述 vs 人格評價

一個簡單的原則可以當成所有主管的自我檢查句：「績效面談應聚焦可觀察的行為，而非人格評價。」說「你上週遲到三次」是管理，說「你這個人就是懶散」就是霸凌。以下從「不能說的五句話」開始，帶你建立安全用語庫。

絕對不能說的五句話

1. 「你每次都這樣。」——概括化，無法對應具體事實。
2. 「大家對你很有意見。」——訴諸群體，員工無法回應與查證。
3. 「你態度很差。」——人格評價，不是可改善的行為。
4. 「不想做就離職。」——後果威脅，權力不對等下的施壓。
5. 「你自己心裡有數。」——模糊指責，讓員工無所適從。

行為描述用語庫：從指責到具體事實

安全的回饋有四種句型：時間（When）、行為（What）、影響（Impact）、期待（Expect）。例如「上週三次會議（時間），你遲到 15 分鐘（行為），影響團隊進度安排（影響），下週起希望你能準時（期待）」。這四段式句型能把「批評」轉成「可執行的改善對話」。

教練式提問的三個問題

國際企業近年逐漸採用「教練式對話」進行績效面談，強調提問、傾聽、共同設定目標。若時間有限，可先從三個問題開始：你覺得上週表現如何？你認為哪裡可以更好？你需要我什麼協助？這三題讓員工從「被檢討」轉為「共同解題」，也大幅降低防衛心態。

危險用語（人格評價）	安全用語（行為描述）	為什麼安全
你態度很差	上週三次會議你遲到 15 分鐘	具體時間與行為，可被驗證
大家對你很不滿	客戶反映上週兩次未回覆郵件	來源明確，不訴諸模糊群體
你這個人不用心	這份報告有三處數據未更新	聚焦交付成果，非人格
不想做就離職	我們下週一起討論改善計畫	不帶後果威脅，指向行動

傳統做法：主管：「你每次都遲到，態度很差，大家對你很有意見，不想做就離職。」

新做法：主管：「我注意到上週三次會議你遲到 15 分鐘，這影響了團隊進度。你覺得原因是什麼？我們可以怎麼改善？」

面談流程怎麼設計？雙人制、紀錄留存與申訴管道

近年部分中小企業已開始採「面談雙人制」，由直屬主管與人資或第三方共同參與，並當場做成紀錄、雙方簽名。這個做法不是為了「監督主管」，而是為了保護雙方——主管有第三方見證，員工也不會覺得被單方面對待。

面談雙人制的執行要點

第三方可以是人資、其他部門主管，或外部顧問。重點是「不隸屬於同一條匯報線」，讓員工相信程序公平。若公司規模較小，可安排另一位非直屬主管輪流參與。事前告知員工「會有第三方在場」，避免被解讀為突襲。

當場做成書面紀錄並簽名

紀錄內容應包含：討論重點、具體改善目標、追蹤時程、雙方確認。中小企業沒有大公司的資源，但可以從「當場做紀錄、雙方簽名」開始，這是最簡單也最有效的自保方式。紀錄除了保護主管，也讓員工清楚知道自己被期待什麼。

建立獨立申訴管道

申訴窗口應獨立於直屬主管，並確保申訴後不遭報復。中小企業可委由外部顧問、律師或指定第三方主管受理，讓員工知道「有事找誰」。這不只是自保，也是程序正義的具體展現。

步驟	執行人	重點	紀錄方式
面談前準備	直屬主管	整理具體事件與數據，避免概括批評	面談大綱
面談中雙人參與	主管＋第三方	確保程序公平，員工可安心發言	當場重點紀錄
面談後簽名與追蹤	主管＋員工	雙方確認內容，設定追蹤時程	紀錄表雙方簽名

傳統做法：主管：「你不簽名就是心虛，以後有問題你自己負責。」

新做法：主管：「我理解你可能需要時間考慮。我會在紀錄上註記『已告知，員工拒簽』，並請人資同仁見證。你隨時可以提出書面意見。」

教練式回饋 vs 權威式檢討：方法比較與適用時機

沒有一種面談方法適合所有情境。權威式檢討在危機處理上效率高，教練式回饋在人才培育上效果佳，雙人面談制則在爭議敏感時期最有保障。真正的關鍵是「依情境選方法」，而不是永遠只用一種。

權威式檢討的優缺點

優點是主管可快速傳達要求、短期內可能見效；缺點是容易觸發員工防衛，長期傷害信任與留任。若用在「已多次提醒仍未改善」的情境，還說得過去；若用在「第一次討論」的情境，就顯得過重。

教練式回饋的優缺點

優點是聚焦行為與目標、員工接受度高、申訴風險低；缺點是需要主管接受訓練、面談時間較長。中小企業常擔心「業績都來不及了哪有時間慢慢問」，但從降低申訴與離職風險的角度來看，這筆時間投資通常划算。

雙人面談制的優缺點

優點是程序公平、紀錄完整、爭議時有第三方見證；缺點是增加人資負擔，資源有限時難以常態實施。實務上可採「平常一對一、敏感議題雙人制」的混合模式。

方法	優勢	限制	適用情境	霸凌申訴風險
權威式檢討	傳達快速、短期見效	易觸發防衛、傷害信任	已多次提醒仍無改善	高
教練式回饋	接受度高、聚焦改善	需訓練、時間較長	培育型對話、例行回饋	低
雙人面談制	程序公平、紀錄完整	增加人力負擔	考核爭議、敏感議題	低

中小企業沒有專職人資怎麼辦？低成本自保實務

「我們公司只有老闆、老闆娘跟三個主管，哪來的人資？」這是中小企業最常見的疑問。實際上，勞動法規要求的是「機制存在」，不是「專職人員」。只要處理路徑清楚、紀錄留存、申訴有出口，就算沒有專職人資，仍能滿足基本要求。

外部顧問或律師擔任申訴窗口

委由外部顧問或律師擔任獨立申訴窗口，最大的好處是「員工相信中立」。缺點是需支付顧問費，但對比一場勞資爭議的處理成本，通常仍在可接受範圍。

老闆以外的第三方主管受理

若不方便對外，可指定「非直屬主管」的資深同仁擔任申訴受理人。重點是這個人必須有權限、有迴避機制，且不得為申訴對象的主管。

簡易心理社會風險評估表

可設計一份簡易表單，每半年請員工匿名填寫「工作壓力、溝通感受、是否曾感受被貶抑」等項目。這不只是法遵準備，也能提早發現高風險單位，避免問題累積到申訴階段。

方案	成本	優點	缺點	適用規模
外部顧問／律師窗口	中	中立性高、專業處理	需固定費用	20 人以上
第三方主管受理	低	即時、內部熟悉	中立性較弱、需迴避設計	10–30 人
老闆親自處理	極低	決策快	員工不敢申訴、角色衝突	10 人以下（不建議常態）

主管年度回饋訓練：從案例演練到教練式提問

制度再好，最終還是要由主管「開口」執行。因此，主管年度回饋訓練是中小企業最該投資的一項。訓練不需要辦得很大，重點在於「反覆演練」與「案例討論」，讓主管在真實情境中能自然說出安全用語。

訓練課程核心模組

建議涵蓋四大模組：教練式提問、行為描述用語、情緒管理與自我覺察、紀錄撰寫。每個模組都應搭配實際案例，避免只講理論。

霸凌紅線案例演練

把公司真實發生過的對話（去識別化）拿出來討論，讓主管分組改寫成安全用語。這種演練比講述法規更有感，也更容易記住。

情緒管理與自我覺察

許多霸凌行為源自主管自身的壓力與情緒。訓練中應加入「情緒觸發點」練習，讓主管辨識自己在什麼情況下容易脫口說出重話，並事先設計替代語句。

模組	時數	內容	教學方法
教練式提問	2 小時	三問句、四段式回饋句型	角色扮演
情緒管理與自我覺察	2 小時	情緒觸發點、壓力調節	小組討論
霸凌紅線案例演練	2 小時	真實案例改寫、危險語句辨識	案例研討
紀錄撰寫	1 小時	面談紀錄格式、簽名與拒簽處理	實作練習

常見問題 FAQ：績效面談被說霸凌怎麼辦？

主管哪些話絕對不能說？

避免「你每次都這樣」「大家對你很有意見」「你態度很差」「不想做就離職」「你自己心裡有數」等概括性、人格評價或威脅性語句。應改為具體行為描述，如「上週三次會議遲到 15 分鐘」，並聚焦改善目標與追蹤時程。

員工說我霸凌，我該怎麼回應？

先冷靜，不要否認或反嗆。請人資或第三方介入了解，調出面談紀錄與相關證據。若確實有用語不當，誠懇道歉並調整溝通方式；若無不當，透過正式管道說明，避免私下衝突升級。

中小企業沒有專職人資，怎麼建立申訴管道？

可委由外部顧問或律師擔任獨立申訴窗口，或由老闆本人以外的第三方主管受理。重點是讓員工知道「有意見時找誰」，並確保申訴後不會被報復，同時留下受理與處理紀錄。

方案	成本	適用情境
外部顧問／律師窗口	中	員工人數較多、議題敏感
第三方主管受理	低	公司規模小、內部關係單純

面談紀錄一定要員工簽名嗎？

建議要。若員工拒簽，可註記「已告知，員工拒簽」並請第三方見證。紀錄目的是證明面談內容屬合理績效要求，而非人身攻擊，簽名可降低日後爭議。

教練式回饋聽起來很花時間，中小企業做得到嗎？

可從「三個問題」開始：你覺得上週表現如何？你認為哪裡可以更好？你需要我什麼協助？每次面談多花 10 分鐘，卻能大幅降低申訴與離職風險，值得投資。

本品牌觀點：PersonaGruppe 如何協助中小企業建立安全績效對話

從 PersonaGruppe（薈豐頤和）輔導中小企業的經驗來看，績效面談之所以變成霸凌溫床，通常不是主管「壞」，而是「沒有工具」。多數主管被升上來，是因為技術或業務能力好，卻沒有人教他們怎麼把回饋說清楚。當公司沒有制度、沒有紀錄、沒有申訴出口，主管的每一句話都只能靠個人判斷，風險自然高。

從人資制度建置到主管訓練

PersonaGruppe 的核心服務涵蓋人資制度建置與人才發展，處理績效面談議題時，通常會同步調整三件事：績效管理制度（KPI／OKR 的設定邏輯）、面談流程與紀錄表單、以及主管回饋訓練。三者缺一，效果就會打折。

531 策略地圖與績效管理整合

績效面談不該只是「打分數」，而是策略落地的溝通工具。透過 531 策略地圖，把 5 年願景、3 年方針、1 年行動連結到部門與個人目標，面談時就能談「這個目標對公司策略的意義」，而不是落入「你做得好不好」的評價框架。

陪跑式輔導確保落地

制度寫得再漂亮，沒有人帶著做就是紙上作業。PersonaGruppe 採陪跑式輔導，從制度設計到主管實際面談，逐步調整用語與流程，讓安全回饋變成組織習慣。中小企業不必追求大公司的複雜制度，只要從用語、流程、紀錄三面向調整，並導入教練式回饋訓練，就能在給出真實回饋的同時避開霸凌紅線。若您希望建立安全且有效的績效面談制度，歡迎預約 PersonaGruppe 的企業診斷與主管回饋訓練服務。

結論：把績效面談從風險變成改善工具

績效面談本質上是管理工具，不是審判場合。當主管能把焦點從「評價這個人」轉向「描述這件事、設定下一個目標」，霸凌申訴的風險就會大幅下降。實務上也普遍觀察到，員工在感受到程序公平與心理安全時，對回饋的接受度會明顯提升。

三個立即行動

1. 本週內盤點現有面談用語，把五句高風險句型換成行為描述版本。
2. 下週起採用「四段式回饋句型」，並在面談後當場完成書面紀錄、雙方簽名。
3. 一個月內指定獨立申訴窗口，讓員工知道有意見時可以找誰。

長期建立心理安全文化

制度只是起點，文化才是終點。當主管願意先問「你覺得如何」，員工願意當場說出困難，組織就不需要靠申訴來解決溝通問題。這需要時間，也需要主管訓練持續投入。想進一步規劃年度主管回饋訓練，可從盤點現有面談流程與高風險語句開始；想同步優化整體人資制度，則可先釐清職能模型與績效制度的連結；若想了解勞動檢查常見缺失，建議先行檢視面談紀錄與申訴機制的完整性。