中小企業如何突破接班斷層與人才管理痛點

週五晚上九點，一間三十人的精密零件廠還亮著燈。六十歲的創辦人盯著排班表，心裡想的卻不是下個月的訂單，而是「如果明天我住院，誰能簽這張表、誰能安撫這批合作二十年的老客戶？」這個畫面，幾乎是台灣中小企業人才管理困境的縮影。

中小企業人才管理的難，不在於不懂道理，而在於沒有人力與時間把道理變成制度。缺工、接班斷層、中階主管不會帶人、績效考核流於形式，這四件事往往同時發生，讓企業主陷入「自己跳下去做最快」的循環，也讓組織始終長不出自己的骨架。

什麼是中小企業人才管理？人資制度、領導帶人與接班傳承的完整定義

可以把人才管理想成一張桌子：桌面是「人才能不能留下來、能不能長大」，桌腳有三根——人資制度、領導帶人、接班傳承。少任何一根，桌子就會晃，補再多招募廣告也撐不住。

人才管理不只是招募：三大構面一次釐清

人資制度處理的是「規則」：職務怎麼定義、薪酬怎麼分級、表現怎麼評估、升遷看什麼條件。沒有規則，一切靠印象，員工自然沒有安全感。

領導帶人處理的是「關係」：直屬主管怎麼給回饋、怎麼教、怎麼在犯錯時把人拉回來。多數員工離職的原因不是公司，而是主管。

接班傳承處理的是「時間」：關鍵職位有沒有代理人、創辦人打算幾年交棒、二代要歷練哪些位置。這一層沒做，前兩層做得再好，也會在交棒那一刻打回原形。

中小企業與大企業的人才管理差異在哪裡

大企業有專職人資、有成套系統、有預算，制度可以細到每一級職等；中小企業決策快、關係近、調整彈性高，但人力緊、資料散、對特定個人依賴極深。差異不在「要不要做」，而在「用什麼顆粒度做」。

為什麼「制度輕量化」比照抄大企業更有效

照抄大企業制度最常見的下場是：文件很漂亮，但沒有人執行，三個月後被塞進檔案櫃。輕量化的做法是先做出三份最關鍵的文件——職務說明書、季度目標表、新人訓練清單，讓制度先能運轉，再逐年加厚。這也是中小企業人才管理最務實的起手式；未來若要進一步擴充，可依人資九大循環的完整架構逐步補齊。

構面	核心任務	常見起點	檢核指標（建議）
人資制度	職能盤點、薪酬結構、績效對話、升遷路徑	先寫出五個關鍵職位的職務說明書	職務說明書覆蓋率、季度對話完成率
領導帶人	主管回饋、教練式對話、團隊管理	每月一次一對一會談，先從三位部屬開始	主管回饋頻率、部屬離職率
接班傳承	關鍵職位盤點、接班梯隊、階段交棒、治理設計	列出三個不能一天沒人的職位	關鍵職位代理人覆蓋率、交接完成率

誰該負責人才管理？老闆、二代、人資與中階主管的角色分工

人才管理推不動，最常見的原因不是沒方法，而是「每個人都以為別人會做」。老闆覺得人資該處理，人資覺得主管該帶，主管覺得那是老闆的事，最後誰都沒動。

創辦人與老闆：從「靠自己」到「靠制度」

創辦人的責任是定方向與給資源，並且帶頭遵守自己訂下的規則。最常見的誤區是事事親管：一邊要求主管負責，一邊又直接跳過主管指揮部屬，制度自然長不起來。

二代與家族成員：所有權、經營權與角色界線

二代要承接的是治理與變革，不是直接空降當總經理。先經過現場歷練、跨部門輪調，取得同仁信任後再談職位，是相對穩健的路徑。所有權與經營權若混在一起討論，家庭情緒就會壓過公司決策。

兼任人資與中階主管：最容易被忽略的執行關鍵

在中小企業，人資常由行政或財會兼任，中階主管則多由技術最強的人升任。這兩群人決定了制度能不能落地：前者要能把流程與資料建立起來，後者要能真的開口回饋、真的教人。兩者都缺訓練，制度就會停留在紙上。

角色	應負責事項	常見誤區	建議分工方式
老闆／創辦人	定方向、給資源、帶頭遵守制度	事事親管，繞過主管直接指揮	主持季度經營檢視會議，只在例外事項介入
二代／家族成員	承接治理與變革、建立專業信任	跳過現場歷練直接接高位	先歷練兩到三個部門，再進入決策會議
兼任人資	建立流程、維護資料、推動制度	只做招募與薪資發放	每月固定產出職務與人力數據，供經營會議使用
中階主管	帶人、回饋、培養部屬	只盯進度，不會教、不敢談	每月一對一會談，回饋紀錄納入主管考核

為什麼中小企業非做不可？缺工、接班斷層與 ESG 人力資本揭露

很多企業主會問：公司才二、三十人，需要談人才管理嗎？答案不是「應該」，而是「已經來不及躲」。三股結構壓力同時擠過來，不做不會沒事，只是把成本往後延。

三大結構壓力：人口老化、數位轉型、工作價值觀轉變

人口老化讓資深技術人員逐步退場，經驗卻沒有被記錄下來；數位轉型拉高了對跨域人才的需求，會操作設備不等於會操作系統；年輕世代對工作意義、彈性與被尊重的期待明顯提高，只靠薪水的吸引力正在下降。

人才治理為何逐漸成為接單門檻

國際永續準則與供應鏈要求逐步把人力資本指標納入揭露範圍，大型客戶往下要求供應商提供訓練時數、離職率、職安紀錄等資料時，中小企業往往拿不出來。這已不只是人資議題，而是能不能繼續接單的問題。

不做人才管理的隱形成本

隱形成本包括：關鍵人才被挖角後的客戶流失、招募與重新訓練的重複支出、創辦人無法休假、以及決策品質隨年齡與體力下滑。這些成本不會出現在財務報表上，卻會在交棒那年一次爆發。

根據經濟部中小及新創企業署《中小企業白皮書》，台灣中小企業約 163 萬家、占全體企業逾 98%，就業人數約 920 萬人、占全國就業逾 80%。Gallup《State of the Global Workplace》2023 則指出，全球員工敬業度約 23%，多數員工並未真正投入工作，而直屬主管是最大變數。

風險項目	發生機率	衝擊程度	綜合風險星級
接班真空導致客戶流失	★★★★	★★★★★	★★★★★
關鍵人才被同業挖角	★★★★	★★★★	★★★★
二代接班意願不足	★★★	★★★★★	★★★★
供應鏈稽核要求人力資本資料	★★★	★★★	★★★
招募成本持續上升	★★★★★	★★★	★★★★

星級為顧問實務觀察值，非官方統計，實際風險仍須依產業與企業體質調整。

中小企業人才管理的四大痛點：接班真空、人資未專業化、領導斷層、績效形式化

痛點之所以難解，是因為它們互相糾纏。接班真空往往源自人資制度沒建置，人資制度卡住又常是因為主管不會帶人，而主管不會帶人，又讓績效制度只能流於形式。

痛點一：接班斷層與傳承真空

台灣中小企業多為家族經營，創辦人年齡偏高，但多數沒有制度化的接班梯隊。交棒時程一再延宕，二代意願或能力銜接不上，一旦創辦人退出，決策真空與客戶流失幾乎同時發生。

痛點二：人資制度未專業化，找不進也留不住

缺乏職能盤點、薪酬結構與升遷路徑時，招募只能靠人情與運氣，留才只能靠感情與加薪。與大企業競爭同一批人才，往往在第一關就被比下去。

痛點三與四：中階主管領導斷層、績效制度形式化

資深員工升上管理職卻沒受過領導訓練，帶人靠直覺，容易出現「技術一流、管理失能」的彼得原理現象。而沒有正式的績效對話時，考核只能依印象或年資，優秀的人無感，落後的人無壓力，組織就失去前進的動能。想先掌握組織整體穩定度，可用 18 項企業體檢架構做一次自我盤點。

痛點	主要成因	外顯症狀	優先著力點
接班真空	無制度化梯隊、交棒時程延宕	老闆不敢休假、客戶只認老闆	列出關鍵職位與代理人，訂出交棒年度
人資未專業化	老闆或行政兼任、缺職能盤點與薪酬結構	招募靠人情、薪資靠喊價	先建職務說明書與薪資級距原則
領導斷層	技術人員升任主管卻未受訓	部屬流動高、士氣低落	主管訓練與每月一對一會談
績效形式化	無正式對話，考核依印象或年資	考核表年年相同、獎酬無感	季度目標對話取代年度印象打分

如何建立最小可行的人資制度？從職能盤點到績效對話的五步驟

制度導入失敗最常見的原因，是想一次做完。中小企業的資源曲線撐不起大規模變革，改用五個步驟分段推進，成功率會高得多。

步驟一：職能與職務盤點，建立共同語言

先把關鍵職位寫成一頁文件：這個位置要完成什麼、需要哪些能力、常見的失敗樣貌是什麼。這份文件同時是招募的標準、訓練的依據與考核的基礎。延伸做法可參考職能模型建置的完整流程。

步驟二：最小可行績效對話，用季度目標取代年度印象

每季一次、每次三十分鐘，談三件事：上季成果、下季目標、需要什麼協助。目標要具體到能被驗證，並在下一季開口確認。制度選擇上，KPI 與 OKR 的差異可依職能屬性搭配使用，製造與行政職務多用 KPI，需要創新與跨部門協作的職務則適合 OKR 精神。

步驟三到五：薪酬升遷、訓練文件化、低成本數位化

有了職務與目標，薪酬級距與晉升條件才有依據；接著把作業流程與新人訓練寫成文件，降低對個人的依賴；最後才是導入雲端工具，把資料留下來，讓制度能被追蹤與修正。

步驟	主要產出	負責角色	建議檢核指標
一、職能與職務盤點	職務說明書、職能字典	兼任人資＋各部門主管	職務說明書覆蓋率達八成
二、最小可行績效對話	季度目標表、回饋紀錄	直屬主管	季度對話完成率達九成
三、薪酬與升遷路徑	薪資級距、晉升條件	老闆＋兼任人資	晉升條件書面化比例
四、訓練與文件化	SOP、新人訓練手冊	資深同仁＋主管	新人三個月上線率
五、數位化	人資系統、資料儀表板	兼任人資＋外部支援	關鍵職位代理人到位率

領導帶人怎麼訓練？中階主管的回饋、教練式對話與團隊管理

主管不是天生的，是被教出來的。多數中小企業的問題不在於沒有主管人才，而在於把「技術最好的人」直接放到管理位置，卻沒有給任何工具。

主管為什麼不會帶人：從技術升遷到管理職的斷層

技術職的成就感來自「自己解決問題」，管理職的成就感來自「別人能解決問題」。這個轉換如果沒有被說清楚，新主管會習慣親自動手，最後累死自己、閒死團隊。

教練式對話的四個動作：問、聽、回饋、約定

問，是先問對方看到什麼；聽，是不急著打斷與評價；回饋，是具體描述行為與影響，而不是評價人格；約定，是收尾時確認下一步與時間點。四個動作做熟，一場三十分鐘的會談就能推動改變。

情境演練與回饋機制，讓領導變成可學習的技能

訓練要有效，必須有情境演練與後續追蹤。做法是每季安排一次主管工作坊，用真實案例演練對話，並在會後兩個月內由更高階主管抽查回饋紀錄。完整的養成路徑可延伸閱讀中階主管領導力養成。

比較面向	傳統命令式	教練式帶人	對部屬的影響
對話起點	直接下指令	先問對方觀察到什麼	由被動等待轉為主動思考
問題歸屬	問題在部屬身上	問題在流程與方法上	願意說真話，資訊不再被隱藏
回饋方式	糾正與評價	描述行為與影響	防衛降低，學習速度加快
錯誤處理	追究責任	復盤並調整流程	敢嘗試，改善提案增加
成長責任	主管負責盯	部屬承擔解題責任	留任與敬業度提升

傳統做法

主管：「良率又沒到，你到底有沒有在盯？這個月再這樣，考績自己看著辦。」

阿宏：「機器就是這樣，我也沒辦法。」

（對話結束，問題未釐清，雙方關係緊繃）

新做法

主管：「這個月良率差了三個百分點，我想先聽你看到的狀況。」

阿宏：「換線時段常卡住，等料時間拉長。」

主管：「你覺得最可能的原因是什麼？如果下週要改善，你需要我協助哪一件事？」

阿宏：「希望換線前先確認物料到位，我可以提一份換線檢查表。」

主管：「好，我們下週三一起看檢查表執行結果。」

（問題被具體化，責任回到部屬，主管提供支持）

接班傳承怎麼規劃？家族企業三環模型與階段交棒設計

接班不是「有一天自然會發生」的事，而是一個可以被拆解成階段、被寫進行事曆的專案。家族企業的三環模型指出，家族、企業與所有權三個系統彼此交疊，接班必須同時處理情感、治理與股權，單靠血緣或能力都不足夠。

家族企業三環模型：家族、企業、所有權三系統交疊

家族成員同時可能是親屬、員工與股東。這三種身分若沒有被區分，會議上就會出現「用親情談股權、用股東身分談職位」的混亂。實務做法是把家庭聚會與經營會議分開，讓情緒與決策各歸其位。

接班梯隊盤點：關鍵職位與候選人如何挑

先盤點「不能一天沒人」的職位，通常包括總經理、業務負責人、關鍵技術與財務。每個職位列出兩到三位候選人，標註準備度與需要的歷練，並設定年度培育目標。

階段交棒與治理設計：從授權到完全接手的時程

交棒應分階段進行，從參與決策、共同決策，到承擔損益，最後才完全接手。每個階段都要有書面權限表與檢核點，避免「名義上接了、實際上還是創辦人拍板」的假交棒。相關做法可延伸閱讀接班人計畫四階段。

階段	主要任務	授權程度	建議檢核點
一、探索與盤點	了解意願、能力與家族期待	無實質授權	完成意願與能力評估紀錄
二、培育與輪調	跨部門歷練、外部學習	部門層級授權	完成兩到三個部門輪調
三、共同治理	參與決策會議、承擔損益	事業單位層級授權	獨立完成年度損益目標
四、交棒與退場	創辦人轉任顧問或董事	完全授權	客戶關係移轉、治理章程簽署

傳統做法

創辦人：「這間公司是我拚出來的，你還沒那個本事接。先照我說的做就對了。」

二代：「你什麼都不放手，我怎麼證明？反正你永遠覺得我不行。」

（對話中斷，接班時程持續延宕）

新做法

創辦人：「我想把時間表講清楚，三年內我要退到董事會。你先說你希望先接哪一塊。」

二代：「我想先接業務與客戶，生產端三年後再談。」

創辦人：「可以，那我們把損益責任、客戶拜訪、決策權限寫成一張表，每季檢視一次，有問題提出來調整。」

（角色、權限與時程具體化，家族情感與治理分開處理）

內部培育、外部空降還是混合模式？三種接班與人才引進策略比較

接班與專業化不一定只能靠一種路徑。選錯策略，比不做更傷：內部培育用錯時機，會讓組織等太久；外部空降用錯位置，會在半年內造成人事地震。

方法A：內部培育接班，文化契合但耗時

內部培育的優勢是文化契合、忠誠度高、對內部士氣有正面效果；限制是養成時間長、視野可能侷限在既有做法，若處理不當還容易形成派系。

方法B：外部空降專業經理人，帶來制度也帶來磨合

外部空降能快速帶來新視野與制度，加速專業化；但要面對文化磨合、內部反彈與留任不確定性。空降者若沒有明確授權與合理時間，很容易在改革初期就被組織排擠。

方法C：混合模式與決策檢核表

混合模式的做法是：關鍵技術與客戶關係由內部培育接手，需要快速升級的職能（例如人資、財務、數位）引進外部專業。成功的關鍵在於角色分工與治理設計必須寫清楚，否則兩批人馬會互相消耗。

策略	優勢	限制	適用情境
方法A：內部培育	文化契合、忠誠度高、激勵內部士氣	耗時長、視野可能侷限、易生派系	技術與客戶關係為核心競爭力的企業
方法B：外部空降	帶來新視野與制度、加速專業化	文化磨合、內部反彈、留任不確定	制度明顯落後、急需專業升級的企業
方法C：混合模式	兼顧傳承與創新、風險分散	角色分工與治理設計須清楚，管理複雜度高	規模超過五十人、準備啟動接班規劃的企業

評估指標	內部培育	外部空降	混合模式
文化契合度	★★★★★	★★	★★★★
制度升級速度	★★	★★★★★	★★★★
內部士氣影響	★★★★	★★	★★★
留任風險	★★★★	★★	★★★
治理複雜度	★★	★★★	★★★★★

星級為顧問實務觀察值，非學術研究數據，實際選擇仍須依企業規模、產業特性與家族狀況調整。

制度輕量化與數位化：中小企業用得起的人資工具與文件化

數位化不是為了趕流行，而是為了讓制度「不靠記憶也能運作」。當出勤、薪資、目標與訓練紀錄都留在系統裡，企業對個人的依賴就會下降。

哪些制度該先文件化？流程、薪酬、考核與訓練

優先順序建議是：日常流程與 SOP、薪酬計算原則、考核與目標對話機制、訓練與新人上手清單。這四類文件的共同特點是「每天都會用到」，寫下來才有複製與交接價值。薪酬結構的設計原則可延伸閱讀薪酬制度設計。

低成本人資系統與工具怎麼選

選擇原則有三：先解決最痛的環節、能匯出資料、員工願意用。出勤與薪資是中小企業最耗人力的部分，通常也是導入後效益最明顯的一項。

資料治理、員工隱私與稽核準備

蒐集員工資料時要明確告知用途、限制存取權限、定期備份。當客戶或稽核要求提供訓練時數、離職率等資料時，平常有系統紀錄，就能在幾天內回應，而不是臨時拼湊。

優先順序	制度項目	工具類型	預期效益
第一順位	出勤與薪資計算	雲端薪資與考勤工具	降低人工計算時數與錯誤率
第二順位	招募與到職流程	招募平台、電子表單	縮短招募作業時間
第三順位	績效與目標追蹤	線上目標與回饋工具	提升季度對話完成率
第四順位	訓練與職能紀錄	學習管理系統	訓練紀錄可追溯
第五順位	員工資料分析	資料儀表板	提供經營決策依據

哪些企業最需要？依規模、產業與生命週期的導入建議

人才管理的導入順序，應該依照企業規模與當下最痛的環節來決定，而不是照著別人的清單做。

10 人以下：先建立職務說明與招募流程

這個階段的核心是「找對人」。把每個職位的關鍵任務寫清楚，招募時就不會靠感覺；同時建立基本到職流程，讓新人第一週就知道該做什麼。

11 至 50 人：導入績效對話與主管訓練

組織開始出現層級，主管帶人的問題會集中爆發。優先導入季度績效對話與主管訓練，並把回饋納入主管考核，效果最直接。

51 至 200 人以上與家族企業：啟動接班梯隊與治理

這個規模的制度開始互相牽動，單點修補容易失效。建議同步建立薪酬結構、職能模型與人才梯隊；家族企業另加治理章程與接班時程表。延伸閱讀可參考家族企業治理的架構說明。

企業規模	最痛的環節	優先導入項目	建議時程
10 人以下	老闆一人身兼多職	職務說明書、招募流程	三到六個月
11 至 50 人	主管不會帶人、流動率高	季度績效對話、主管訓練	六到九個月
51 至 200 人	制度互相牽動、缺乏梯隊	薪酬結構、職能模型、人才梯隊	九到十二個月
家族企業（任何規模）	接班時程不明、角色混亂	治理章程、接班時程表、階段授權	十二個月以上

導入行動計畫：90 天、180 天、365 天落地路線圖

把制度拆成三階段推進，可以降低組織的抗拒，也讓老闆看得到進度。以下時程以一家三十到五十人的企業為基準，規模不同可等比調整。

前 90 天：盤點、對齊與最小制度上線

先做體質診斷與職務盤點，選定一到兩個試辦單位，不要全面推。這個階段的重點是讓同仁感受到「制度是為了讓工作更順」，而不是多一張表要填。策略方向可搭配 531 策略地圖，把五年願景轉成今年的行動目標。

第 180 天：主管訓練與績效對話常態化

在試辦單位驗證後擴大到全公司，主管接受回饋與教練式對話訓練，季度目標對話正式成為例行會議的一部分，並開始累積回饋紀錄。

第 365 天：接班梯隊、數位化與制度維運

完成關鍵職位代理人名單、薪酬與升遷制度、人資系統上線，並建立 PDCA 維運機制：每季檢視指標、每年修訂制度。到這個階段，制度才真正從專案變成日常。

階段	關鍵任務	交付成果	常見失敗原因
前 90 天	體質診斷、職務盤點、選定試辦單位	職務說明書、試辦計畫	一次導入過多制度
第 180 天	主管訓練、季度績效對話、回饋紀錄	回饋紀錄、訓練時數統計	主管未受訓、老闆未參與
第 365 天	接班梯隊名單、薪酬與升遷制度、系統上線	梯隊名單、制度手冊、儀表板	缺乏追蹤機制、無人維運

中小企業人才管理常見問題 FAQ

以下整理實務上最常被問到的五個問題，先看快速對照，再看逐題說明。

問題類型	不建議的做法	建議的做法
無專職人資	直接照抄大企業完整制度	先做職務說明與季度對話，再逐年加厚
二代不願接班	用親情壓力逼接班	區分所有權與經營權，可引進專業經理人
主管不會帶人	期待升上主管自然就會	回饋技巧與情境演練，並納入主管考核
小型企業做考核	設計複雜表格與打分機制	聚焦季度目標與回饋對話
缺工留才	只靠加薪解決	強化主管支持、成長機會與公平感

中小企業人才管理沒有專職人資，制度該怎麼開始建？

先從職務說明與招募流程下手，用現成範本把每個職位的關鍵任務寫成一頁，招募時就有共同語言；接著加入季度目標對話與新人訓練清單。這三件事不需要專職人資也能運作，等制度穩定後再談薪酬級距與職能模型。

家族企業接班傳承遇到二代不願接班，中小企業人才管理該怎麼調整？

先釐清不願的原因：是興趣不合、能力沒把握，還是與長輩關係緊張。接著區分所有權與經營權，二代可以持有股權並參與董事會，日常經營交給專業經理人，家族保留治理角色，這往往比勉強接班更能保住企業。

中階主管不會帶人，領導帶人訓練真的有效嗎？

領導是可學習的技能。透過回饋技巧、教練式對話與情境演練，多數主管在兩到三個季度內就能明顯改善帶人成效。關鍵在於訓練後要有追蹤機制，例如回饋紀錄抽查與部屬意見回饋，否則課程結束後很容易回到原點。

小公司需要做績效管理與考核嗎？中小企業人才管理的簡化做法是什麼？

需要，但可以簡化。重點不是表格，而是「員工知不知道自己要做什麼、做得好不好」。每季一次三十分鐘的目標對話，談成果、談下季目標、談需要什麼協助，就已經具備績效管理的核心功能，等到人數增加再考慮評分機制。

缺工時代中小企業留才策略，除了加薪還能做什麼？

研究普遍指出主管支持、工作意義、成長機會與公平感是敬業度的核心驅動因子（Gallup，2023）。實務上可從三件事開始：主管每月一對一會談、提供明確的技能成長路徑、在排班與工時上保留彈性。這些做法成本不高，對留任的影響卻常常勝過一次加薪。

PersonaGruppe（薈豐頤和）的觀點

策略 × 組織 × 人才：人才管理不是人資單一部門的事

以 PersonaGruppe（薈豐頤和）「策略 × 組織 × 人才」的整合顧問角度來看，中小企業最常見的錯誤是片段式導入：今年上主管課、明年做薪酬、後年談接班，每一段都做了一半，卻沒有共同的底盤。人才管理應該從企業體質診斷出發，先釐清策略方向與組織瓶頸，再決定制度設計的優先順序。

從診斷、設計到落地：制度要能被執行才算數

制度不是寫得漂亮就好，而是要在日常會議裡真的跑起來。實務上可依 EAS 九大循環與 531 策略地圖作為底盤，把五年願景、三年方針與一年行動串起來，再把人資制度與接班梯隊接上去。先求可運作、再求完整，是資源有限時最務實的順序；若缺乏陪跑與追蹤，制度終究只會停留在文件上。

若企業正準備啟動人資制度建置、主管梯隊培訓或接班傳承規劃，可預約 PersonaGruppe（薈豐頤和）的企業體質診斷，由顧問陪同從盤點、設計到落地，把制度變成組織的日常。

結論：人才管理是中小企業跨過世代交替門檻的核心能力

先求可運作，再求完整

中小企業的資源有限，最怕的不是制度不夠完美，而是制度根本沒跑起來。從職務說明書、季度目標對話、每月一對一會談這三件事開始，就已經能解決大半的招募、帶人與留才問題。

從今天可以做的第一件事開始

下一步行動可以很具體：本週列出三個「不能一天沒人」的關鍵職位，下週與每位關鍵職位同仁談一次工作現況，月底前寫出兩份職務說明書。這三步不需要預算，卻會讓接班與制度化的討論從空談變成有進度的專案。延伸閱讀建議從人資制度建置、主管領導力養成與家族企業接班三個主題著手，依企業當下最痛的環節選一篇開始，逐步把人才治理體質建立起來。